Un proverbe ch'ti dit : dans le nord on pleure deux fois, une première fois quand on arrive et une seconde fois quand on repart. Et bien la conduite du changement c'est pareil, on pleure deux fois, une première au début du projet quand on voit le budget nécessaire à cette phase et une seconde à la fin du projet quand le budget n'a pas été accordé.
Combien de fois avons-nous entendu cette longue litanie, on a pas fait de conduite du changement, ça pouvait pas adhérer, on aurait du en faire plus ou en faire tout court. Combien de bouteilles de champagnes, aux repas de clôture, ouvertes par des équipes projet, quand les 500 personnes autour courent comme des poulets sans tête.
Et aujourd'hui, nos organisations sont si complexes et lourdes et les enjeux si majeurs qu'il est impossible d'engager un projet sans qu'il y ait une transformation à la clé, avec des changements à piloter, des personnes à accompagner.
Et du coup on prend le problème à l'envers : "dis, Bob, ton truc là c'est d'une complexité rare, impossible à déployer, ils vont rien comprendre" - "Ben faut faire de la conduite du changement". Faudra dire à Bob que même avec un entonnoir dans la bouche et beaucoup d'eau, quand c'est pas bon, ben c'est pas bon.
Projets de migrations, schémas directeurs, portages applicatifs, digital, master data ou projets de sourcing, le changement c'est maintenant ! Les projets de sourcing sont dans le top des transformations. Les changements irradient jusqu'aux métiers. Ils embarquent tellement de choses : des processus que les qualiticiens exhument, datent au carbone 14 et raffraîchissent à la frontale, des réorganisations à entreprendre mais sans tout mettre en l'air quand même, les nouveaux rôles avec les mêmes gens qu'on ne forme pas, ou pas assez, la cartographie des relations qui est totalement remaniée, des méthodes de travail fondamentalement repensées, une relation contractuelle à intégrer dans les esprits, et j'en passe … si ces projets n'apportent pas leur lots de changement alors j'arrête ce métier.
Qui s'épanouit dans le changement franchement ? 5, 10 % des collaborateurs ? Et encore avec une promotion à la clé ou de nouveaux challenges. Mais tous les autres à qui on explique qu'ils feront tout pareil mais différemment, comment on fait ?
Bien entendu les cas à gérer sont nombreux et variés, avec des extrêmes : Celui/Celle qui refuse tout en bloc, même une prime dès lors que le nom de sa boîte est sur le chèque ou le nom de son N+1 dans la feuille d'émargement ; Celui/Celle qui crie qu'il faut tout changer, tout autour de lui/elle, les autres, mais surtout pas lui/elle, lui/elle ça va bien ; Celui/Celle qui avait une réputation d'expert, de super sachant et qui se voit dérobé(e) de cette valeur car confiée à un tiers ; Celui/Celle qui ne fonctionne qu'aux barettes sur l'épaule et aime emmener sa meute à la salle à café le matin, même si sa meute est composée à 90% d'externes, et qui préfère gérer ces personnes que 3 millions d'euros d'activité avec un fournisseur ; Celui/Celle qui a peur de ne pas y arriver ; Celui/Celle qui croit qu'il/elle va y arriver ; Celui/Celle qui ne fonctionne bien qu'en réseau et à qui on supprime 60 % de ses contacts directs et dont on coupe les flux ; …
Comment sait-on que la conduite du changement est ou a été efficace ? C'est un point crucial qui doit en permanence orienter les actions. Croire que le niveau d'insatisfaction, de remarques ironiques ou de ras-le-bol sont les seuls indicateurs valables est une erreur. C'est important certes mais il convient d'en prendre d'autres en compte. Par exemple, dans les projets de sourcing, les collaborateurs doivent se débattre entre deux notions aussi éloignées que voisines : rendre service et founir un service. Ils rendent service aux métiers, sont réactifs, empathiques, à l'écoute, partage leurs solutions, leurs contraintes. Et on leur demande subitement de fournir un service, procéduré, "pricé", ou de le faire fournir par leur fournisseur. Le changement est important voire brutal. Au point qu'ils reprochent aux fournisseurs de ne pas rendre service (ils appellent ça la souplesse, l'intelligence ou la compréhension).
La conduite du changement doit leur permettre de trouver d'autres moyens de rendre service pendant que le fournisseur fournit les siens, c'est un vrai enjeux payant pour tous. Le bon indicateur est quand le service rendu par les collaborateur a pris de la valeur.
Et finalement on fait quoi ? Parce que à part les formations, dont les budgets sont largement acceptés, on va tout de même pas dépenser des milles et des cents pour des newsletters, des affiches et des ballons gonflables !
Et en conduite du changement c'est une vraie question : QU'EST CE QU'ON FAIT ?
Si il fallait retenir une chose, une seule : si on est pas partie prenante d'un projet, intégré à l'équipe, impliqué, ON NE FAIT RIEN !!! Mais alors rien d'efficace. La première tâche d'une bonne conduite du changement est de distiller cette science à l'équipe projet elle-même, faire en sorte qu'elle oriente ses actions en tenant compte de cette problématique pour ne pas tomber dans le problème de Bob. On y arrive bien dans d'autres domaines : les problématiques d'environnement sont intégrées dans beaucoup de domaines aujourd'hui, les aspects citoyens aussi, le développement durable, l'emploi, ….
En contrepartie, l'équipe conduite du changement doit apprendre le projet, le comprendre, partager ses difficultés et ses enjeux, s'en imprégner. Et ne pas focaliser sur le changement mais comment il sera vécu.
Dans ces cas là, on rend de grands services à l'ensemble de la population impactée. Finalement, ce sont eux qui comptent le plus.