Stratégie de sourcing

16 projets réalisés auprès de grandes banques, d'industries ou d'entreprises de services

◊ Déterminer les opportunités de sourcing en fonction des enjeux clients : réactivité ; économie ; redéploiement des forces internes ; industrialisation ; rationalisation ; internationalisation ; faire face à une croissance des demandes métiers

◊ Identifier les pistes raisonnables et réalistes de sourcing : externalisation ; internalisation ; offshore ; Centres de Services ; Centres de compétences ; Tierce Maintenance applicative ; Tierce Recette Applicative ; Infogérance ; Assistance technique

◊ Mesurer les impacts organisationnels, les projets induits (processus, outils ITSM, ...) et le poids de la conduite du changement

Appels d'offres

25 projets d'appel d'offre pour de grandes DSI souhaitant trouver le meilleur partenaire

◊ La stratégie de l'appel d'offre et son déroulement sont décrits dans la note stratégique

◊ Dans certains cas, les clients n'ayant pas le temps ni le matériel pour décrire de manière détaillée leur environnement voire même leurs souhaits orientent leur dossier vers un mode RFI (Request For Information), c'est à dire un cahier des charges "light" avec des objectifs clairs mais une description non précise du ou des contextes. Dans ce cas, le projet d'Appel d'Offres devra prévoir une phase de due diligence plus ou moins importante. La due diligence permet, souvent aux quelques finalistes, de venir juger par eux-mêmes de l'état de l'existant, poser leurs questions afin d'affiner leur offre avant la phase finale d'Appel d'Offre. Si le cahier des charges est suffisamment détaillé, cette phase de due diligence n'est pas nécessaire, et on est en mode RFP (Request For Project).

◊ L'enjeu de cette phase est de trouver le bon partenaire, et ce pour 3 ou 5 ans. Les critères sont nombreux et doivent être adaptés aux enjeux du client et pas systématiquement aux standards du marché. Par exemple, un contexte client particulier nous fera choisir un partenaire de taille modeste plutôt qu'un grand industriel moins souple, ou un dispositif local plutôt qu'un modèle très distant, etc.

◊ Le rôle du conseil au delà de structurer la démarche est aussi de savoir objectiver les choix et préférences subjectives, assez légitimes, afin de converger vers un choix irrévocable et partagé.

Contractualisation

26 projets de contractualisation afin de garantir les parties (client et fournisseur) de la meilleure couverture

◊ Une phase souvent mal appréhendée par les clients voire même par certains fournisseurs. On la pense facile et légère à traiter alors qu'elle est longue, lourde et souvent très négociée même si le choix a été fait.

◊ Le cahier des charges initial et la proposition technique et commerciale ne suffisent pas à établir un contrat entre les parties. Un contrat doit tout recouvrir, de manière très détaillée et s'appuie sur liste importante d'annexes. Les principales sont le Plan d'Assurance Qualité, la Convention de Services, l'annexe financière, la description des services ; d'autres annexes (sécurité, infrastructure, assurances, etc) complètent le contrat.

◊ Souvent, il est important de loger dans l'Appel d'Offres les principes contractuels fondamentaux du client qui permettent aux soumissionnaires de se positionner et éviter des négociations de fonds dans la phase de contractualisation.

◊ Pour autant, dès la fin de la période d'Appel d'Offres, les choses "sérieuses" démarrent avec la transition et la mise en place du dispositif et cette période, pendant laquelle en parallèle le contrat est rédigé, doit être couverte. Dans la plupart des cas, une lettre d'intention permet de couvrir l'ensemble des actions, elle peut même être assortie de pénalités en cas de difficultés à déboucher sur un engagement long terme.

Mise en place du dispositif

25 projets de mise en place de centres de services, centres de compétences, Tierces recettes applicatives, infogérance de production et d'infrastructure

◊ La phase la plus cruciale de l'ensemble du projet, celle qui va déterminer la performance de la phase de service régulier. Elle recouvre la contractualisation, la transition (transfert de connaissance et de méthodes de travail) et la mise en place du dispositif (processus, services, indicateurs, gouvernance, organisation, etc ...).

◊ De la durée et le sérieux de cette phase (de 2 à 6 mois) va dépendre l'efficience et la rapidité de bascule en "vitesse de croisière". C'est un projet qui doit être managé comme tel.

◊ Cette phase peut s'avérer très dense si des projets sont induits par cette opération : organisation ; internalisation d'activités ; déploiement d'outils ITSM ; revue de processus ...

Conduite du changement

11 projets d'accompagnement au changement au sens projets identifiés, budgétés, planifiés et dotés de ressources

◊ Rares sont les projets ou chantiers de conduite du changement qui ne sont pas réduits à de la communication et de la formation. La conduite du changement va bien au-delà. Réadapter des collaborateurs à de nouvelles méthodes de travail, à de nouveaux environnements et à de nouvelles responsabilités ne repose pas uniquement sur des newsletters ou des affiches.

◊ Les collaborateurs sont acteurs et clients de ce type de projet.

◊ Pourquoi seulement 11 projets parmi les nombreuses opérations listées ci-dessus ? Parce que cette partie, dont on pleure l'absence dans la plupart des échecs, est souvent mal ou pas appréhendée par les clients et les fournisseurs, elle est considérée comme luxueuse et surtout on ne sait pas comment l'adresser ci ce n'est par de la communication et de la formation.

◊ Comprendre ce qui va changer est simple, comprendre comment le changement sera reçu et vécu par les populations est beaucoup plus complexe. Entre les opposants, les leaders d'opinion, les volontaires qui éprouvent des difficultés, ceux qui manquent de confiance, ceux qui n'y arrivent pas, le choix est simple : TOUS doivent retrouver une nouvelle place.

◊ Cette phase commence dès la stratégie et se termine bien après les premiers temps du service régulier.

Les projets de sourcing tirent bien d'autres sujets et projets induits, c'est pourquoi nous intervenons aussi sur des problématiques d'organisation, d'outillage, de management ou encore de processus et de qualité.

Quelques structures nous ayant fait confiance :